如果说保险集团控股只是金融控股的一种模式，那么以保险为主载体的控股公司则要受到《保险法》和分业经营等规定的多种制约。与此形成鲜明对比的是，２００１年１０月被国务院正式批准成立的“中信控股”公司却把中国信托投资公司所有的金融业务，包括两大商业银行（全资子公司“中信实业银行”和持有５５．２９％股权的香港上市公司“中信嘉华银行”）；证券（“中信证券”）；保险（“信诚人寿保险”，与英国保诚保险公司在广州合资组建）；信托及期货等都放在“中信控股”的框架下，经营范围已突破分业经营的限制，形成全能化银行、证券、保险联合的金融集团模型。与此相类似的还有以“光大集团”持有５５．４９％股份的香港上市公司“光大控股”公司。一批像“首创集团”、“海尔集团”、“中石油”、“中海油”等产业大鳄也通过一系列的并购重组，形成对一些金融机构的控股，并利用其在制造业、加工业等产品市场具备的庞大客户群和营销网络，实现产业资本与金融资本的融合，即“产融结合”。以上这两类金融控股公司不是金融机构，只能算作“准金融机构”，在目前分业监管的制度框架下，对此类机构的监管存在灰色地带。
　　中国已加入ＷＴＯ，虽然在打破金融分业经营的限制上各方存在具体的疑虑，但金融服务一体化的趋势不可避免。以工业集团为主导的混合型全能集团、一些非保险的金融控股公司，正以前所未有的方式涉足保险业，给本来竞争十分激烈的保险市场增添了多变性和复杂性。正如美国经济学家克鲁格曼的“三元悖论”中提到的：一个国家货币政策的独立性、汇率的稳定性和资本的完全流动性，这三者不可兼得，只能“三中择二”。那么，就保险集团控股这一组织架构而言，面对诸多变化的市场及政策环境，有所为而有所不为，合理地进行层次战略发展，将达到出奇制胜的效果。
　　保险创新是保险业可持续发展的原动力，保险企业的核心竞争力体现在最基本的产品开发、保险服务与延伸服务、金融资源的整合、以及与之相适应的制度和管理创新等方面。作为保险控股集团，如何最大限度地发挥集团的协同效应，提高综合竞争力，可从以下层面予以考虑：
　　一是建立与创新机制相一致的现代企业制度，全面提升企业集团的经营管理水平。发挥专业子公司在保险技术上的优势，不断开发适应市场需求的高技术含量、高透明度和灵活性的新险种，实现传统业务向非传统业务创新的跨越。
　　二是充分利用网络技术，加大电子商务的应用与创新，开展网上金融超市业务。依托集团与专业子公司人力资源、产品研发、信息技术和客户服务部门等后援力量打造保险集团的专业品牌。
　　三是密切关注国家相关医疗、社保、教育、就业等制度的改革，加强与这些部门的合作，构筑多功能、全方位和高效率的保险服务平台，扩大服务领域，增加保险服务产品的附加值。
　　四是坚持国际化的标准和市场化的原则，积极探索国际大型金融集团的成长策略、组织架构、运作模式，优化资源配置，实现企业在品牌形象、技术手段、产品价格、超值服务等方面的比较优势，建立对外部市场的灵敏反应及应对机制。
　　五是建立完善的内控机制，有效利用保险集团的双重风险监控体系防范和化解金融风险，并通过再保险、证券化及金融衍生品转移风险，从而保证企业的稳健经营。
　　总之，在过去的十年，世界的金融服务业经历了一系列深刻而巨大的变化，许多大型的综合金融服务集团正是在放松管制、鼓励竞争、降低成本、提供多元化的产品和服务以及全球化经营等趋势中应运而生的。当前，金融服务一体化使各金融部门及产品之间的差别日渐模糊，金融混业经营成为发展的方向已是不争的事实。保险集团如何发挥其金融控股的优势，如何在获取一体化的收益与合理控制风险之间找到平衡，是一个值得思考的问题。