太平洋产险深圳分公司总经理张恒国:把经营当成学问来做

    2005年，深圳保险业的发展风云变幻，波澜起伏，约15家产险公司经营，保费总收入约为49亿元，同比增长12％左右。其中令人关注的是太平洋产险深圳分公司一家实现了保费12.5亿元，占市场份额近26％，保费同比增长了45％，份额比上年增长了6个百分点。这样的业绩实在让人瞩目，就此，记者采访了太平洋产险深圳分公司总经理张恒国，希望从他那里能找到一点深圳产险市场发展的亮色。

记者：太平洋产险深圳分公司连续几年保持快速稳健地增长，这种增长是否超出常规？

张恒国：我不知道大家怎样评价常规，我反正总是希望公司的干部员工干工作、搞经营要打破常规，特别是一些陈旧的思维要加以突破，不要守着过去的习惯和条条框框。

就公司的经营而言，按常规进行，最多会带来平均增长或自然增长，比如，跟经济增长的幅度接近。从全局的层面上看，这没有什么不对。问题是我们作为发展的个体，追求的是更卓越的发展。在竞争的市场，墨守成规很可能就是平庸。

我这里讲的打破常规，不是法规的范畴，主要是指观念意识的更新，也包括更高目标的制定。起点要高，才能激励我们做更大的努力。

其次是方法路径的创新。比如我们的宝安支公司，过去有3000万的业绩就沾沾自喜了，究其原因在于大家骨子里都觉得宝安是关外，保险市场的发达程度应该低于关内。这其实就是平庸的常规，按这种常规思维，每年增长15％，从3000万元到1亿元的业绩规模，要8年才能实现。但分公司看到了宝安的保险需求的实际潜力和我们经营机制的内在能力，就热情鼓励支公司建立战略竞争思维，树立更高的发展目标，着手加强团队建设，强化员工能力培训，完善产品和服务体系。结果，宝安支公司通过两年的发展，就实现了亿元大关的突破。我们现在能实现亿元业绩的单位已经有5个，都是我们实施战略竞争的结果。

把工作当成学问来做把创业当作持续的过程

记者：听说张总干工作总是充满激情，并把这种激情传递给所有的干部员工。你们的激情来自何处，是对利润的追求吗？

张恒国：作为经营者，我们当然会追求利润，它是对经营评价的一个最重要的指标。多年来我们的利润增长都与规模增长保持了同步。但利润决不是我们追求的惟一目标。我们追求的综合目标是企业的综合价值，包括股东、客户、员工的共同价值和独立价值，也包括企业的社会责任，比如我们公司多年来为社会提供的风险保障的赔款支付已达到了十多亿元，贡献的税收也有数亿元。

从另一个角度来看工作激情，是因为我不把经营当作一种任务，我是将它当作一种学问来做的。这一点非常重要。把经营当作任务来完成，容易产生负重的感觉，当成学问来做，就会产生兴趣，由兴趣升华为志向，激情就更加挡不住了。我平时就是要求公司的干部员工把保险当成学问来做，这样有助于我们重视对过程的控制，对问题的研究，对困难的克服。

此外，要保持工作激情，还在于我们把创业当作一个持续的过程，而不是当作一个阶段。基于这样的认识，我们于今年10月，提出了二次创业的规划目标。“二次创业”，不是创业次数的概念，它强调的是要在持续创业的精神引导下，努力实现经营理念、增长方式、管理模式、服务过程、价值创造的全新超越或显著进步。只有把每一天的工作过程都当作创业的过程，我们才能让岁月的痕迹处处闪光。

领导的第一职能就是激励员工

第一使命就是促进改革

记者：听说你工作起来特别投入，你能否告诉我们你每天做的最重要的工作是什么？

张恒国：我做得最多的是激励干部员工。我整天告诉大家，你一定要让个人、团队或单位的潜能得到最大程度的发挥。对销售团队长，我说得最多的一句话就是你应该瞄准更高的销售目标，应该让你的员工都牢固地树立跟你干一番事业的信心。对IT部门的员工，我常说的一句话是，你们应该通过项目的开发打造个人的技术品牌。对于管理人员，我给他们指明的方向是做有良好口碑的现代职业经理人。我不是随便给人家唱高调，我是真诚地希望大家都能成长得更快一点，创造更大的社会价值和个人价值，在这个过程中公司的品牌和价值也就自然地树立起来了；同样，我的价值也就蕴藏在其中了。

我觉得我整天就是给大家搭舞台，打开进步的通道，给大家打气，乃至给大家施加压力。我对干部的批评最多的不是他们的失误，而是他们的迟疑。我整天提醒他们说你们要有抱着炸弹睡觉的感受，先要有危机感，然后才能有安全感。对于企业而言，我整天忙乎的事情就是促进组织的持续改革。因为每一项改革都是突破性的艰巨任务，必须有足够的推动力才能实现。企业要改革，一把手一定要全力投入。改革的过程实际上也是创新的过程，比如我们实行全电子化的理赔流程改革时创立了独立核赔人和独立调查人的管理机制；在改革领导管理体制的过程中创立了总监问责制和总师领衔制；在改革营销机制的同时创立了社区保险港的服务新模式。

管理学认为，领导者的特征是改革，管理者的职责是执行。如果弄反了，管理者老是想改制度，领导者老是自我束缚，企业的进步就麻烦了。但我认为管理者和领导者并不是对立的。近几年，我们公司之所以能建立员工普遍的改革创新的文化，还在于我们让不同层面的管理者同时也是相应层面的工作的领导者，我们的干部都有一种身份和角色的分离功能，日常工作中，是管理者和服务者，为了更好地管理和服务，自己又必须是自主改革创新的领导者或超越者。

人力资源、信息技术开发

是核心竞争力

记者：现在流行的一句话就是企业越来越像学校，学校越来越像企业。你觉得这话符合你们公司的现实吗？

张恒国：没错。我们和学校的区别是员工接受教育不用交学费，还可以更多地拿工资。我们对员工和社会的承诺之一就是把要把公司建设成保险人才的摇篮和注重实践的保险的大学堂、大舞台。

最近我们公司成立刚刚满13周年，这些年来，我们培养了大量的保险销售人才、风险管理人才、IT技术人才、财务精算人才。今年我们花了30万元对员工进行才艺培训。员工可根据自己的喜好选择科目，既有学会计、电工、法律、电脑等科目的，也有学习插花、茶道、摄影、书画的。为什么学这些旁门左道的东西呢？主要是为了更好地接近客户从而更好地服务客户。

应该说，现代企业员工应既能工作，也会生活。我们认为良好的综合素质是创造客户服务机会的温床，这种特殊的销售和服务的能力是别的企业很难模仿的竞争力。

记者：据说你特别重视信息技术的开发应用，人力、财力的投入特别大方。为什么呢？

张恒国：信息交互越频繁，市场的不确定性越大。风险就是不确定性，要解决风险的管理，从根本上要依赖我们对信息的把握。现在连我们的干部员工都发现每一项改革都离不开信息技术和数据的支持。信息技术发展好了，就是发展的火车头；发展不好，公司经营就出现瓶颈。

记者：您能举个例子讲讲信息技术改革带来的变化吗？

张恒国：比如车险的理赔，以前每个业务员抽屉里都有许多要理赔的个案，整个分公司有多少个赔案，没法弄清。信息不畅通，经营就没有底。现在我们通过网络信息技术的开发，实现了信息的集中管理，我随时可以看到保费收入、赔案处理等各种数据和工作进行的状态，帮助我们把经营管理的过程做到丝丝入扣，过程好了，结果自然好。

记者：2006年公司经营还是好戏连台吗？

张恒国：是不是好戏连台，关键看能不能吸引客户。新的一年，我们将推出阳光保险系列服务的专家、专车、专户等十大专诚服务，跟客户面对面、心连心，让客户像花朵一样绽放在我们阳光服务的花园里，享受春风般的呵护。今天你对我的采访，也许可以作为盛情邀请客户来看戏的门票。