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增员贷款你想过没有

这些年，大家都抱怨增员难，也想了不少办法，但收效往往甚微。有些推动方案通过实施一些激励措施，期望直接拉动资格考试报名人数或者入司人数，但往往因为事实上的虚假甄选、跟进不力以及部分主管“增人头费”的思想作怪，结果造成大量没用的ＰａｐｅｒＡｇｅｎｔ（纸上代理人）；有些推动方案则走到另一极端，完全按照增员结果来衡量增员活动，希望通过加大对新人和主管育成的奖励来刺激增员，但实践证明，此类方案也会有一些问题：一是增员推动效果严重滞后，因为一个需要资格考试的新人完全入司流程至少需要３个月时间；二是过分强调结果奖励，如果测算的不够精密，奖励和原有薪酬制度会发生冲突，难免不会出现“挂单堆单”的现象；三是会在代理人团队中形成“公司不重视增员，不舍得投入”的印象。

　　那该如何是好？笔者在此向大家介绍一种类似借船出海的“增员贷款”推动计划。先做简单介绍：公司可在代理人团队中以某职级团队（例如营业处）为推动单位，根据各推动单位过去３个月ＫＰＩ（关键经营指标）的得分情况，将各推动团队分为３个增员贷款授信等级，允许各团队在授信的额度内向公司借款用于考证新人的增员活动，然后公司根据事先订立好的免还款标准再考核各借款团队的实际增员情况，达到标准的可以免还借款，未达到的公司将扣回借款。

　　实际案例

　　１、活动名称：２００Ｘ年“无息贷款增员大行动”。

　　２、活动时间：４月２２日（５月考试报名截止日）开始推动，４月２２日－５月２０日为考证新人增员月，６月为考证新人考证培训月，７月为考证新人入司培训及入司月，８月为新人破零达标月，９月为最后统计结算月。（从时间安排上来看，由于增员活动存在明显的效果滞后性，此次增员推动活动实际作用时间是５月份，即５月是主要增员月。招募的对象是报考６月考试的考证新人，后面几个月都是跟进和结果评估的月份）

　　３、授信等级：根据各营业处前３个月ＫＰＩ考核结果，将各团队分为甲乙丙３个授信等级。甲等最高授信额度Ｘ元；乙等最高授信额度Ｙ元；丙等最高授信额度Ｚ元。各营业处可低于最高授信额度贷款，按照每一有效人力５００元额度贷款，借款额必须是５００元的倍数，但最高不得超过最高授信额度。（设立授信级别是为了控制贷款风险并与日常经营结合起来）

　　４、贷款对象：符合此次增员推动活动条件的营业处经理，由其利用贷款组织该团队的增员。

　　５、免还款标准：

　　（１）如果是满额借款，则：某团队５月报名考证的新人在８月成为“有效人力”的人数达到５人时可免还款。未达到的按实际达成人数与应达成人数的比例返还借款。免还款额＝满额借款数×（实际达成人数／５），借款额减去免还款额即为应还款额。（有效人力的定义可根据各公司实际情况决定，可涉及考勤和业绩等条件）。

　　（２）如果是非满额借款，则按每借款５００元为１人计算应达成人力数，如借款１０００元，目标即为２个“有效人力”。免还款额＝实际借款数×（实际达成人数／应达成人力数）

　　６、坏账处理。本计划可能存在一些坏账风险，主要表现为借款的主管提前离司或未达标主管不还款等。但是因为贷款额度确定，并且授信额度不大，同时有从业保证金和ＯＲ（管理津贴）等在公司掌控中，此类风险已降低到一个可以承受的范围。

　　７、预算（略）

　　分析

　　通过实际案例的分析，不难看出此方案是把公司的增员推动视为对业务团队的增员“风险投资”，变增员推动的“输血”功能为“造血”功能。它有一些明显的优点：（１）充分考虑了增员活动需要大量前期投入和增员效果滞后的特点，以企业家的魄力给予一线伙伴真正的增员支持；（２）将“品质化经营”、“借鸡下蛋”和“多劳多得”的原则融入增员推动中，鼓励优质团队做大做强；（３）此方案的过程和投入可以得到比较好的控制，例如最大总成本可以提前计算出来，而经营风险也可以控制在一个比较低的水平；（４）加强了业务伙伴与公司的双赢关系；（５）通过长达４个月的过程和结果控制，将逐步培养业务团队的系统性增员活动。当然任何计划都有很多影响因素，例如团队主管的经营魄力将影响该方案能否顺利启动；授信额度的多少将决定推动案的吸引力；有效人力的合理定义将决定免贷款的实际效果；而大力增员之后的培训、入司、衔接和跟进工作更是该方案能否成功的关键因素。

　　其实增多少人并不是我们的目的，增“有用的人”才是根本。如果你想在增员推动上干些事，又不想乱花股东的钱，那么就做些实在的事。

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